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Lulu dans ma rue

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Charles-Edouard Vincent
PL.dev a tenu avec brio la direction technique de Lulu Dans Ma Rue pendant plus d’un an, un vrai challenge étant donné l’aspect innovant de notre modèle. Ils nous ont aidé à recruter notre équipe technique. Leur polyvalence a été déterminante dans la transmission de compétences de manière qualitative et professionnelle.

— Charles-Edouard Vincent

Fondateur de Lulu Dans Ma Rue

00. Résumé

TLDR

Avec Lulu Dans Ma Rue, nous avons réalisé et lancé leur plateforme digitale de gestion des opérations. Une fois le produit en place, nous avons géré le pôle technique pendant 1 an en assurant la maintenance, les évolutions et l'accompagnement, avant de les aider à structurer leur équipe en interne.

01. Contexte

Été 2015, PL.dev est contacté par l’équipe de Lulu Dans Ma Rue, une startup qui mène une conciergerie de quartier, pour les aider à construire leur backoffice,et “scaler” leurs opérations.

À l’époque, Lulu dans ma rue en était au début de son activité. Des outils très simples étaient en place et les factures étaient éditées à la main.. Un certain nombre de procédures internes étaient en place.

Le défi était donc de construire un outil en anticipant de futurs cas d’usages.

02. Démarrer et accélérer sa tech : un MVP SVP

« Aujourd’hui je gère 100 clients, demain je veux en conquérir 10 000 !!!

Mais comment gérer cela ? Mes opérations sont-elles appropriées ? Mes process sont-ils adaptés ? Suis-je en capacité d’absorber et de répondre à ce niveau d’activité sans étouffer mes équipes ?  Sans réduire la satisfaction client ? »

Voici quelques questions classiques dans le cadre de la croissance d’une entreprise.

La capacité d’un business à être « scalable », ou extensible, passe autant par sa capacité à recruter de nouveaux clients qu’à son aptitude à répondre à leus demandes.

De nombreuses méthodes existent pour recruter de nouveaux clients en B2C : growth hacking, marketing viral, outbound marketing, inbound marketing, social marketing, video marketing, marketing, marketing, marketing et encore marketing, sans oublier les ventes… avec des variantes pour le B2B

Pour les opérations, vous ne verrez pas d’ « operations growth hacking »,  « operations viral », « outbound operations » : il n’y a pas de méthode à la mode ou de méthodologie pas-à-pas pour augmenter la capacité de ses opérations. (Si quelqu’un a de la littérature ou des retours d’expérience à ce sujet, je suis preneur !)

Il faut prendre en considération le modèle d’affaire de l’entreprise, les équipes, comprendre son fonctionnement, identifier les « goulots d’étranglements » qui pourraient entraver le bon fonctionnement des opérations, et bien d’autres paramètres...

Pour autant, il faut démarrer quelque part. Avancer avec une compréhension de la vision business et produit, anticiper au mieux les problèmes à venir. Les changements de process peuvent créer de nouveaux besoins non anticipés dans l’équipe, des problèmes de SAV qui n’existaient pas avant.

Le mot magique dans ces conditions, c’est souvent « agilité », ou la capacité à avancer à petits pas plutôt qu’en courant. Il s’agit de trouver un juste milieu... Trotter ?

L’objectif étant de trouver le bon rythme de travail entre la vision produit, les priorités opérationnelles, et l'habileté des équipes à s’adapter rapidement.

Ce que nous avons fait

Avec l’aide du directeur des opérations, nous avons mis en place un première version du backoffice opérationnel en prenant comme base d’hypothèse les processus actuellement en place, en tentant d’anticiper les changements sans pour autant y donner trop d’importance.

Eh oui, anticiper, c’est parier sur un coup dans le futur ! Comme dans tout pari, on peut gagner ou perdre - l’idée, c’est de connaître la cote de chaque pari et choisir ses combats.

Complètement intégrés aux équipes opérationnelles, nous avons pu combiner notre compréhension des enjeux : les processus internes, les équipes, les opérations… et y injecter notre expertise technique pour proposer les bonnes solutions dans le contexte donné.

En résumé, nous mettions au défi les demandes de fonctionnalités en y apportant des arguments ROIste et des propositions d’alternatives le cas échéant.

Nous défions les demandes de fonctionnalités pour en comprendre les besoins sous-jacents, estimions le ROI et propositions des alternatives le cas échéant.

Résultat : un “MVP” d’un backoffice opérationnel en 2 mois - qui a été exploité dès la rentrée !

03. Améliorer votre produit avec agilité et intelligence "ROIste"

Une fois votre produit sur le marché, l’idéal est de le lancer auprès d’une petite population “d’early adopter” pour en apprendre le plus possible - il est donc important de connaître votre principal “client”.

Dans notre cas, les principaux utilisateurs étaient les concierges de chez Lulu, c’est leur principal outil de travail et l’utilisent tous les jours - l’objectif du backoffice était de leur faciliter le quotidien en optimisant leur temps.

Pour améliorer un produit, la meilleure approche est d’interroger ses utilisateurs pour en savoir plus sur ce qui ne fonctionne pas, ce qui pourrait être mieux, ce qu’il manque, ce qui fonctionne bien

Dans l’idéal, cela passe par un Chef de projet ou produit qui - attention je vais simplifier - centralise les demandes, les clarifient (parfois), les négocie (parfois) avec les équipes de développements… pour qu’ils rentrent dans les plannings de développements, ou backlog, suivant votre façon de travailler ... ou de parler !

Le challenge ensuite est de réussir à tenir une organisation dans la remonté des demandes, dans les bonnes pratiques de développements, et garder le cap sur les priorités.

Pour cela il est indispensable de mettre en place des process et des outils, d’éviter de foncer tête baissé, et d’avoir un département technique fort et écouté pour développer une relation fluide et saines entre les équipes.

Une équipe de développement avec un bon rapport de force sera bien plus intégrée au produit, elle sera plus à même de dire non et/ou de mettre au défi les demandes pour trouver les solutions les plus rentables.

Autre point non négligeable,  les décisions make-or-buy : ce n’est pas parce qu’il y a une équipe de développeur qu’il faut tout faire en interne.

Un cas fréquent ? La facturation ! Tout le monde aimerait avoir une solution qui fasse tout de A à Z, mais parfois la réponse c’est d’avoir plusieurs solutions, pour ne pas re-développer des choses qui existent déjà, donc à faible valeur ajoutée et/ou faible ROI.

Ce que nous avons fait

Dès le début de la mission de maintenance et évolutions, nous avons mis en place des process et outils permettant le bon déroulement des phases de développements : un système de ticket pour les demandes de fonctionnalités et bugs, des mises en production du système rythmés et procédurés (plus d’une fois par semaine).

Notre expertise technique a également permis de trouver des réponses techniques efficaces dans la mise en place de nouvelles procédures interne, et de tester rapidement de nouvelles approches, comme la mise en place rapide d’une application mobile dédiée aux Lulu.En étant intégrés aux comités de pilotage technique, nous apportons une expertise technique et managériale directement auprès du PDG et Directeur Produit.

04. Recruter un leader technique

Problématique récurrente dans beaucoup d’entreprise : recruter son équipe technique.

Aujourd’hui le terme CTO est un fourre-tout, il mêle bien souvent plusieurs profils en fonction de la taille et activité de l’entreprise.

La principale erreur que je vois est de donner cette casquette à la personne la plus compétente d’un point de vu technique dans l’entreprise, ou de son réseau proche. Cette décision est souvent portée par le contexte : peu de visibilité sur la place du digital et ses opportunités dans l’entreprise, peu de maîtrise sur les outils et leviers techniques existants, des démarches innovations balbutiantes… Comment alors les dirigeants peuvent ils recruter efficacement ?

Même en passant par des services de recrutement, il est indispensable de poser une vision du projet digital afin d’identifier le profil adéquat suivant le contexte.

Ce que nous avons fait

Nous avons accompagné Lulu dans ma rue dans la définition du CTO en tenant compte de la structure de l’entreprise et de ses ambitions digitales. Nous avons notamment tenu compte des thématiques suivantes : développement, expertise technique, gestion de projet, management, budget.

Nous avons ainsi pu mener les entretiens techniques pour identifier les profils technique adaptés aux besoins de Lulu.

 

De la conception au lancement de la plateforme Lulu dans ma rue, en passant par son perfectionnement en continu jusqu'à l'accompagnement au recrutement d'un CTO en interne... notre accompagnement a permis à Lulu dans ma rue de passer d'un process artisanal à une pérennisation technique, en y intégrant la notion de scalabilité « à l'échelle ».

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